海尔集团的发展过程

1. 海尔集团的发展过程

　　看海尔集团发展历程，领悟企业资本运营之路

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　　〔 作者：海尔发表时间：2004-4-12 11:47:54文章出处：海尔 〕


　　一、海尔集团的发展过程

　　海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于1984年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损147万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。1985年4月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的76台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是1988年荣获国家质量奖，1990年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到1991年，连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类"第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。

　　1991年12月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为96年在全国500强中名列30位的大型企业集团，92年到96年五年间，海尔集团销售收入从8亿元飙升至61.6亿元，97年1－8月份销售收入达66亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等13个门类5000余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在96年的无形资产价值达到77亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。

　　二、资本运营的两种方式

　　诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。

　　1993年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，93年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，96年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去仅面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给他较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高，这样一来，企业上市后面临的压力比上市前大的多，为使压力转化为动力，必须形成一个股民、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高。上市三年多，海尔通过改制，使企业发生了很大的变化，冰箱产量是由上市时93年的30多万台，猛增到96年的151万台，增长了5倍，企业利润总额也由93年的8187万元，增长到96年的20065万元，增长了2. 5倍，员工的工作环境、工资收入也得到了极大改善和提高，公司股本由93年上市的1.7亿元扩张为96年末的3.26亿，而公司每股收益却由上市时的0.41元，增长为96年的0.55元，公司在三年的时间里，股本翻一番，而每股收益不但没有稀释，反而有提高，也就是说企业在不断扩容的同时，资本利润率不但没有下降，反而有所提高，从根本上保证了股民的权益。通过股票上市从而转变企业的机制，形成股民、员工、用户互动的价值链，这是我们在资本市场取得成功的一个重要原因。

　　除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。在这方面，海尔提出了"吃休克鱼"的思路。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼，而海尔擅长的就是管理，还有手中的王牌价值77.36亿元的海尔品牌，这样就找到了海尔与"休克鱼"的结合点。在资本运营的实践中海尔集团坚持"吃休克鱼"的策略，十三年来共兼并了亏损总额5. 5亿元的十四家企业，盘活了14.2亿元资产。

　　从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：

　　第一个阶段（1988－1990年）主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到1985年6月，生产出我国第一台四星级是冰箱，1988年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。经过几年的艰苦奋斗，电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。在这各背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。1988年电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过赂微波电器厂注入资金引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高。

　　第二阶段（1991－1994年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。

　　在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在器牌的知名度还是产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平；经多年探索后首创的OEC管理获得了三位副总理的肯定，被国家经贸委向全国推广，各地企业纷纷竞相学习，一时传为佳话。但从全国范围来看，其规模还相当小，年产电冰箱共有30万台，而要在中国家电市场获得发展并逐步走上国际市场，必须提高企业的综合竞争力。为了壮大实力，实现强强联合，电冰箱总厂1991年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，92年到96年，冷柜、空调的产量分别提高了4倍14倍。

　　第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与OEC管理体系移植到被兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。

　　第三阶段（1995年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及OEC管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。

　　这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。该公司原来在青岛是与青岛电冰箱厂齐名的企业，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，但由于该企业管理不善，企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，至1995年企业状况相当糟糕：总资产为4亿元，而总负债达5亿多，资不抵债1.33亿，负债率高达140％多。当青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息一公布，很多人都持怀疑态度，"这么大的包袱背得动吗？"而海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，把海尔的"名牌战略"、"用户永远是对的"、"真诚到永远"、"向服务要市场"、"卖信誉不是卖产品"、"高标准、业绩化、零缺陷"、"创造市场"、"人人是人才"一系列企业经营理念贯注于员工身心，由此来统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂，这些理念象一只无形的手将原来的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的生命张力，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利150万元，第二年一次通过了ISO9001国际质量体系认证，荣获中国洗衣机"十佳品牌"、消费者购物首选品牌、开箱合格率等8项第一；市场占有率到1996年底，在全国百家大商场的份额已上升到22％，1997年上半年又上升到28. 31％，比第二名高出5个百分点。国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的95％，占日本进口总量的61％……在此基础上，97年5月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了让"可怕"的顺德人都连称可怕的海尔速度；97年9月又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。

　　由此可以看出，在现代化生产运营中，无形资产管理及企业的培养已经获得了巨大的成功，通过企业兼并、重组使海尔的产品种类迅速提高，整体竞争力大大增强。海尔集团资本运营的模式就是"吃休克鱼"，兼并一个企业时主要考虑兼并之后能否带来效益，而不以该企业的财务报表为依据，为了休克鱼的复苏，有时需要付出资金，但如果可以很快在一个领域里占据较大的市场份额，这样就值得做。兼并红星电器公司时，它亏损了近2亿元，但比起重新建厂还是很划算，而且红星的设备、销售网络还比较完善，这样只要把经营管理抓好，整个企业很快就能上去。当时，海尔派去的第一个部门，不是财务，不是科研，而是海尔企业文化中心。他们深入红星员工，耐心讲述"敬业报国，追求卓越"的海尔精神，讲述OEC管理的深刻内涵，这就是海尔企业文化，其精髓就是"先造人才，再造名牌"，"造物先造人"，正是用这种独特的企业文化无形资产来盘活有形资产，海尔由此创造了中国大企业集团资本运营里程上的新思路，新模式。

　　三、海尔的成功之处

　　海尔集团在十年多的时间里取得了世人瞩目的成就，特别是在资本市场及企业兼并重组方面，取得了巨大成功，归纳起来，不外乎两点：

　　1、进入资本市场的目的。海尔公司是1993年通过冰箱股票上市才进入到资本市场的，进入资本市场后，我们深深感到进入这一领域，其目的不应简单地为了筹集资金，而应通过改制使企业的资本利润率不断提高，从而保证公司整个资产的保值、增值、使股民的利益从根本上得到保证。

　　2、在企业兼并重组方面，我们成功之处在于有成功的企业文化和成熟的可扩大推广的海尔管理模式。海尔通过向被兼并企业注入海尔企业文化和管理模式，从根本上改变员工的思想，把海尔企业精神"敬业报国，追求卓越"以及"迅速反应，马上行动"的工作作风灌输到每个员工心里，使整个企业的精神风貌有一个质的飞跃，使企业形成一种凝聚力。也就是说，海尔进行企业兼并重组，并不是把几个企业简单相加，而是通过向被兼并方输入海尔文化，转变观念，转换机制，实现精神变物质，从而提高"联合舰队"的整体战斗力。

　　近年来有的国有企业不太景气，不能说不与企业没有良好的管理模式以及企业文化有关，使企业没有凝聚力，从经营机制上看，国有企业的经营机制还没有真正得到转换，有些公司上市的目的只是着眼于筹资，而不是保证企业资本利润率的逐步提高。我们认为，国企改革在逐渐理顺产权关系的同时，逐步转换经营机制，使企业资产不断增值，这才是国有企业改革的出路所在。

2. 海尔集团目前存在哪些问题

1、海尔的未来发展方向存在不确定性；2、尽管作为一家白色家电中国企业，海尔在中国及国际市场上具有了比较高的影响，甚至有个别产品在北美市场，其产品的外观设计得到了白色家电专业设计师的认可，但是，就其产品本身而言，在开拓成熟市场如日本、欧美市场时仍然存在费用过高的问题；3、首先，由于，国内家电企业近二年的发展，像格力、美的、格兰仕的崛起，已很大程度上削弱了海尔白色家电市场占有率的领先地位；这将严重影响到海尔的市场运行模式。海尔利益于当年国内家电市场的爆炸式发展，而与其同步及发展的企业，像春兰、长虹，又相继倒在国有企业改制的问题上，直接导致其在一个阶段内，在国内市场上缺乏竞争对手，这为海尔的膨胀式发展带来的机遇，从而也为海尔的国际化先行带来了机遇。拓展资料：海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任海尔集团董事局名誉主席张瑞敏 是海尔的主要创始人。海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续四年蝉联全球销量最大的家用电器品牌（数据来源：欧睿国际Euromonitor）。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，或授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。

3. 海尔集团的发展过程

 
  看海尔集团发展历程，领悟企业资本运营之路
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  〔 作者：海尔发表时间：2004-4-12 11:47:54文章出处：海尔 〕
  一、海尔集团的发展过程
   
  海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于1984年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。
  在此之前，冰箱厂是一个亏损147万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。
  1985年4月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的76台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是1988年荣获国家质量奖，1990年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。
  到1991年，连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类"第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。
  1991年12月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。
  海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为96年在全国500强中名列30位的大型企业集团，92年到96年五年间，海尔集团销售收入从8亿元飙升至61.6亿元，97年1－8月份销售收入达66亿元。
  目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等13个门类5000余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。
  海尔商标在96年的无形资产价值达到77亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。
  二、资本运营的两种方式
  诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。
  海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。
  1993年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，93年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，96年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。
  股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去仅面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。
  股东要求企业每年给他较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高，这样一来，企业上市后面临的压力比上市前大的多，为使压力转化为动力，必须形成一个股民、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高。
  上市三年多，海尔通过改制，使企业发生了很大的变化，冰箱产量是由上市时93年的30多万台，猛增到96年的151万台，增长了5倍，企业利润总额也由93年的8187万元，增长到96年的20065万元，增长了2. 5倍，员工的工作环境、工资收入也得到了极大改善和提高，公司股本由93年上市的1.7亿元扩张为96年末的3.26亿，而公司每股收益却由上市时的0.41元，增长为96年的0.55元，公司在三年的时间里，股本翻一番，而每股收益不但没有稀释，反而有提高，也就是说企业在不断扩容的同时，资本利润率不但没有下降，反而有所提高，从根本上保证了股民的权益。
  通过股票上市从而转变企业的机制，形成股民、员工、用户互动的价值链，这是我们在资本市场取得成功的一个重要原因。
  除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。
  在这方面，海尔提出了"吃休克鱼"的思路。
  所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。
  在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼，而海尔擅长的就是管理，还有手中的王牌价值77.36亿元的海尔品牌，这样就找到了海尔与"休克鱼"的结合点。
  在资本运营的实践中海尔集团坚持"吃休克鱼"的策略，十三年来共兼并了亏损总额5. 5亿元的十四家企业，盘活了14.2亿元资产。
  从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：
  第一个阶段（1988－1990年）主要是投入资金，全盘改造。
  青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。
  到1985年6月，生产出我国第一台四星级是冰箱，1988年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。
  经过几年的艰苦奋斗，电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。
  在这各背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。
  1988年电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过赂微波电器厂注入资金引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高。
  第二阶段（1991－1994年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。
  在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在器牌的知名度还是产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平；经多年探索后首创的OEC管理获得了三位副总理的肯定，被国家经贸委向全国推广，各地企业纷纷竞相学习，一时传为佳话。
  但从全国范围来看，其规模还相当小，年产电冰箱共有30万台，而要在中国家电市场获得发展并逐步走上国际市场，必须提高企业的综合竞争力。
  为了壮大实力，实现强强联合，电冰箱总厂1991年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，92年到96年，冷柜、空调的产量分别提高了4倍14倍。
  第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与OEC管理体系移植到被兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。
  第三阶段（1995年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及OEC管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。
  这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。
  该公司原来在青岛是与青岛电冰箱厂齐名的企业，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，但由于该企业管理不善，企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，至1995年企业状况相当糟糕：总资产为4亿元，而总负债达5亿多，资不抵债1.33亿，负债率高达140％多。
  当青岛市 *** 决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息一公布，很多人都持怀疑态度，"这么大的包袱背得动吗？"而海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，把海尔的"名牌战略"、"用户永远是对的"、"真诚到永远"、"向服务要市场"、"卖信誉不是卖产品"、"高标准、业绩化、零缺陷"、"创造市场"、"人人是人才"一系列企业经营理念贯注于员工身心，由此来统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂，这些理念象一只无形的手将原来的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的生命张力，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利150万元，第二年一次通过了ISO9001国际质量体系认证，荣获中国洗衣机"十佳品牌"、消费者购物首选品牌、开箱合格率等8项第一；市场占有率到1996年底，在全国百家大商场的份额已上升到22％，1997年上半年又上升到28. 31％，比第二名高出5个百分点。
  国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的95％，占日本进口总量的61％……在此基础上，97年5月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了让"可怕"的顺德人都连称可怕的海尔速度；97年9月又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。
  由此可以看出，在现代化生产运营中，无形资产管理及企业的培养已经获得了巨大的成功，通过企业兼并、重组使海尔的产品种类迅速提高，整体竞争力大大增强。
  海尔集团资本运营的模式就是"吃休克鱼"，兼并一个企业时主要考虑兼并之后能否带来效益，而不以该企业的财务报表为依据，为了休克鱼的复苏，有时需要付出资金，但如果可以很快在一个领域里占据较大的市场份额，这样就值得做。
  兼并红星电器公司时，它亏损了近2亿元，但比起重新建厂还是很划算，而且红星的设备、销售网络还比较完善，这样只要把经营管理抓好，整个企业很快就能上去。
  当时，海尔派去的第一个部门，不是财务，不是科研，而是海尔企业文化中心。
  他们深入红星员工，耐心讲述"敬业报国，追求卓越"的海尔精神，讲述OEC管理的深刻内涵，这就是海尔企业文化，其精髓就是"先造人才，再造名牌"，"造物先造人"，正是用这种独特的企业文化无形资产来盘活有形资产，海尔由此创造了中国大企业集团资本运营里程上的新思路，新模式。
  三、海尔的成功之处
  海尔集团在十年多的时间里取得了世人瞩目的成就，特别是在资本市场及企业兼并重组方面，取得了巨大成功，归纳起来，不外乎两点：
  1、进入资本市场的目的。
  海尔公司是1993年通过冰箱股票上市才进入到资本市场的，进入资本市场后，我们深深感到进入这一领域，其目的不应简单地为了筹集资金，而应通过改制使企业的资本利润率不断提高，从而保证公司整个资产的保值、增值、使股民的利益从根本上得到保证。
  2、在企业兼并重组方面，我们成功之处在于有成功的企业文化和成熟的可扩大推广的海尔管理模式。
  海尔通过向被兼并企业注入海尔企业文化和管理模式，从根本上改变员工的思想，把海尔企业精神"敬业报国，追求卓越"以及"迅速反应，马上行动"的工作作风灌输到每个员工心里，使整个企业的精神风貌有一个质的飞跃，使企业形成一种凝聚力。
  也就是说，海尔进行企业兼并重组，并不是把几个企业简单相加，而是通过向被兼并方输入海尔文化，转变观念，转换机制，实现精神变物质，从而提高"联合舰队"的整体战斗力。
  近年来有的国有企业不太景气，不能说不与企业没有良好的管理模式以及企业文化有关，使企业没有凝聚力，从经营机制上看，国有企业的经营机制还没有真正得到转换，有些公司上市的目的只是着眼于筹资，而不是保证企业资本利润率的逐步提高。
  我们认为，国企改革在逐渐理顺产权关系的同时，逐步转换经营机制，使企业资产不断增值，这才是国有企业改革的出路所在。
   

4. 海尔截止2021年有多少员工

海尔在全球17个国家拥有8万多名员工.海尔集团创立于1984年，创业27年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。

5. 2020年过半，46万家公司倒闭，逆势增长的海尔做对了哪一点？

 文/链股团队
   排版/Leo
   2020年的新冠疫情，让众多企业遭受到前所未有的巨大打击。很多企业在疫情影响下，不得不提前宣布破产。西贝莜面村董事长贾国龙就说：“倘若疫情在短时间内得不到有效控制，西贝账上的现金撑不过三个月”。
   唯独例外，相较于其他企业的低迷，2020年上半年，家电巨头海尔智家却逆势增长，市场份额竟增长了4.4%。
                                                                                      海尔逆势而上的关键，一方面在于海尔的组织架构已经从过去的以企业为中心转变成为以客户为中心，另一方面是为了支撑一组织架构转变，海尔开始从传统的雇佣制转向新型的合伙人激励模式。 两者的协同一致让海尔在大环境低迷下仍旧逆势上升。
   如今2020年已进入下半年，小链今天就来跟大家聊聊，如何抓住下半年，用股权激励让企业实现逆势翻盘。
   疫情的冲击下，传统的商业模式受到巨大挑战，很多企业主纷纷开始求变。所以今年，我们看到很多企业开始涉足自己从未涉足过的领域，例如线上布局，直播带货等。归根到底，企业的这些转变都是为了更好地服务客户，满足客户需求。而这种全新的商业环境，需要企业打造更加高效敏捷的组织模式，进行业务开展布局。
   关于组织模式的转变，之前链股在《韩都衣舍10年1000亿的背后，有哪些成功秘诀》一文里进行了详细的阐述，这里简单总结成三句话： 部门公司化、公司平台化、合作生态化。 
                                                                                     所谓部门公司化，就是说部门将会变成小公司一样，拥有多职能，运作更加敏捷。
   而公司平台化，就是说整个公司变成一个平台，而通过这个平台，就可以赋能这些部门小公司。
   最后的合作生态化，是指公司对客户的服务不是通过一个平台就可以实现，需要上下游之间不同的合作，构建生态才能完成。
   同样，新的组织模式需要新的激励模式。
   以往企业通过给员工发放工资和奖金，就能达到激励员工的效果，但是现在部门公司化之后，各个小组之间自主经营，能够形成一个自主经营体，形成一个良性的竞争，员工实际上是为自己干活，而非只是为公司干活，因此传统的工资加奖金已经无法满足员工的需求，需要 通过给予员工股权，激发员工的主人翁意识，让员工不仅能够努力奋斗从而享受收益，还能实现对人才的长期绑定。 
                                                                                     通过链股服务客户案例，我们来看现实中如何通过合伙人机制助力公司成功实现转型升级，逆势而上。
   这是一家知名的传统家居企业，但这次疫情突发，对他们的业务造成了巨大的影响，所以老板想通过利用线上的方式，让总部赋能线下门店，使生产能更灵活应变市场需求，进而实现逆势突围。
   组织模式的变革需要新的激励机制进行支撑，因此老板便委托链股，协助他们实现变革破局。 围绕共识、共创、共担、共享，链股为该企业打造一套合伙人激励机制，帮助该企业融人、融钱、融资源，成功实现转型突围。 
                                                                                     首先要解决文化理念的土壤问题，形成共识。
   这包括组织的愿景，以组织愿景为指引，形成共识。在企业文化方面，链股根据企业一整套文化价值观，设立了具体的合伙人遴选机制，保证选出来的合伙人能够和老板构建互信，毕竟只有与企业志同道合而且相对稳定的团队才能有所作为。
                                                                                     最后，通过分配机制，也就是股权激励的获得变现，形成与合伙人的共享。
   最终实现公司、员工、渠道利益一致，利出一孔，力出一孔，业务爆发性增长，最终将企业做大做强，员工和渠道也能共享更大的股权增值收益。
   能否抓住2020下半年，股权激励是关键。未来的时代将是合伙人的时代， 作为企业主，应该努力拥抱变化，通过分享股权，实现风险共担，获取更加长远的收益，实现企业基业长青。 
   
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6. 海尔存在的未来发展方向及应对方法?

海尔现象有多种解释。
　　其一是正面解释，是指中国青岛海尔企业短期内做大做强、迅速崛起成为海尔集团的现象。自青岛诞生17年来，已经达到73亿美元的规模，目前是中国最大的洗衣机制造商，也是世界第二大冰箱厂家。海尔的产品涉及许多领域，如海尔洗衣机、海尔冰箱、海尔热水器、海尔空调、海尔电视、海尔手机、海尔电脑等等。海尔仍然是社会主义企业，属于集体所有制，不过海尔已经涉足国际市场，过去12年在菲律宾、伊朗、美国南卡州Camden等建立了13家海外工厂。海尔在美国最畅销的产品是115美元的迷你冰柜，供大学生在宿舍使用，去年售出2亿美元。去年7月，海尔在曼哈顿中城花费1450万美元购买了地标性建筑Greenwich Savings Bank大楼。海尔主管海外业务的副总裁Chai Yongsen说：“我们的目标是成为世界第三大电器制造商。”(前两位是Whirlpool和 Electrolux )。不过，电器分析师和竞争对手指出，海尔在海外的兼并看起来并非乐观。例如，海尔涉如金融服务、个人计算机等非相关领域，此外，海尔债务负担很重。
　　其二是负面解释是指海尔在原先起家的传统家电制造业干不下去了，然后就从过冷、最需要钱的制造业抽出大笔资金转投到过热的部门如GDP工程、炒楼炒股、房地产开发而造成了楼市股市泡沫、经济过热的现象。实际上只跟GDP工程的有关部门是过热的，这个总量只有30％，其他70％的制造业基本过冷。那么这个30％是哪些部门呢？去年是地产、钢铁、水泥、政绩工程、形象工程，替他们融资的银行，大型国企，证券公司等等，这几个部门是过热的。与我国民生息息相关的制造业部门呢？基本过冷。

7. 海尔面临的机遇和挑战

海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在与海尔的企业文化，有生于无——海尔的文
化观 人人是人才，赛马不相——海尔的人才观先谋事，后谋利。海尔的企业如同斜坡上的市场无处
不在，人人都有市，品牌是帆，用户为师。海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔服务走出
去，走进去，走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行” 。海尔在未来的时间里
要想取得长足发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创，实现企业信息化。同时
伴随着国际化的趋势越来越强， 海尔面临着巨大的机遇和挑战。 海尔的发展机会在于要把握住时代脉
搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移：一是内部组织结构的转移；二是
国内市场向国际市场的转移，不是指产品出口，而是在海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务
业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。【摘要】
海尔面临的机遇和挑战【提问】
您好，我是百度平台合作律师，已经收到您的问题了。【回答】
海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在与海尔的企业文化，有生于无——海尔的文
化观 人人是人才，赛马不相——海尔的人才观先谋事，后谋利。海尔的企业如同斜坡上的市场无处
不在，人人都有市，品牌是帆，用户为师。海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔服务走出
去，走进去，走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行” 。海尔在未来的时间里
要想取得长足发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创，实现企业信息化。同时
伴随着国际化的趋势越来越强， 海尔面临着巨大的机遇和挑战。 海尔的发展机会在于要把握住时代脉
搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移：一是内部组织结构的转移；二是
国内市场向国际市场的转移，不是指产品出口，而是在海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务
业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。【回答】
优势
1、海尔原来具有的品牌影响力
2、在全国范围内，有相对完善的网络，应该
是有较好的销售网络。
3、海尔物流业务规模大，公司规模也大，能
对新业务保驾护航。
4、企业资金实力雄厚，巧妇难为无米之炊，
有了资金就好办了。【回答】
威胁
1. 国外家电厂商在进入我国市场的同时， 带来了相
应的成熟的物流的支持。 海尔刚刚进入这一领域面
临的压力巨大。
2. 家电行业的竞争竞争， 降低能够降低的成本是必
然趋势。其他企业多元化后， 影响海尔在家电领域
的投入。
3. 同样的家电行业，使用的是物流外包的战略。前
期可能给海尔带来一定的威胁 .【回答】

8. 19年到21年，对海尔智家公司的结论和建议

亲，您好。2021年海尔智家公司实现收入2275.56亿元，同比增长8.5%，实现归母净利润130.67亿元，同比增长47.1%。其中，Q4实现收入575.93亿元，同比增长4.1%，实现归母净利润31.32亿元，同比增长21.3%。按同口径比较，2021年公司累计收入、归母净利润分别同比增长15.8%、47.2%。　　高端化引领增长，海内外份额持续提升。2021年国内市场实现收入1207.9亿元，同比+22.2%，卡萨帝收入同比增长超40%。各品类来看，冰箱同比+21%，厨电同比+26%，洗衣机同比+18%，空调同比+26%，热水器及净水器同比+24%，各品类国内份额均有提升。海外方面，2021年实现收入1137.3亿元，同比+13.0%，经营利润率同比+1.2pct至5.2%，海外盈利改善主要由于公司在海外加速高端创牌，高端占比持续提升；坚持本土化运营建设，完善供应链布局；通过联合谈判等方式，降低大宗、运费等对成本影响。在品牌高端化转型带动下，国内整体市占率提升2.3pct至25%，依托线上渠道转型与数字化营销，海外市场份额不断提升。　　优化产品结构、提升供应链运营效率，毛利率持续改善。2021年毛利率为31.2%，同比+1.6pct，Q4毛利率为34.26%，同比-0.04pct，环比+3.76pct，毛利率提升主要由于产品结构优化、高端占比提升、供应链运营效率提升。同时，费用端效率也有所优化，同比口径下，2021年销售/管理费用率同比-1.1/-0.5pct，Q4销售/管理费用率同比-0.4/-0.4pct。2021年净利率为5.81%，同比+0.41pct，Q4净利率为5.36%，同比-0.5pct，环比+0.11pct，凭借高端化转型、供应链优化等战略有效对冲成本端压力。　　投资建议：品牌高端化战略有效对冲成本端压力，场景化配套服务有望提升销售竞争力，全球化布局持续推进海内外协同发展。预计公司2022-2024年归母净利润为154.70/177.45/196.11亿元，维持买入评级。【摘要】
19年到21年，对海尔智家公司的结论和建议【提问】
亲，您好。2021年海尔智家公司实现收入2275.56亿元，同比增长8.5%，实现归母净利润130.67亿元，同比增长47.1%。其中，Q4实现收入575.93亿元，同比增长4.1%，实现归母净利润31.32亿元，同比增长21.3%。按同口径比较，2021年公司累计收入、归母净利润分别同比增长15.8%、47.2%。　　高端化引领增长，海内外份额持续提升。2021年国内市场实现收入1207.9亿元，同比+22.2%，卡萨帝收入同比增长超40%。各品类来看，冰箱同比+21%，厨电同比+26%，洗衣机同比+18%，空调同比+26%，热水器及净水器同比+24%，各品类国内份额均有提升。海外方面，2021年实现收入1137.3亿元，同比+13.0%，经营利润率同比+1.2pct至5.2%，海外盈利改善主要由于公司在海外加速高端创牌，高端占比持续提升；坚持本土化运营建设，完善供应链布局；通过联合谈判等方式，降低大宗、运费等对成本影响。在品牌高端化转型带动下，国内整体市占率提升2.3pct至25%，依托线上渠道转型与数字化营销，海外市场份额不断提升。　　优化产品结构、提升供应链运营效率，毛利率持续改善。2021年毛利率为31.2%，同比+1.6pct，Q4毛利率为34.26%，同比-0.04pct，环比+3.76pct，毛利率提升主要由于产品结构优化、高端占比提升、供应链运营效率提升。同时，费用端效率也有所优化，同比口径下，2021年销售/管理费用率同比-1.1/-0.5pct，Q4销售/管理费用率同比-0.4/-0.4pct。2021年净利率为5.81%，同比+0.41pct，Q4净利率为5.36%，同比-0.5pct，环比+0.11pct，凭借高端化转型、供应链优化等战略有效对冲成本端压力。　　投资建议：品牌高端化战略有效对冲成本端压力，场景化配套服务有望提升销售竞争力，全球化布局持续推进海内外协同发展。预计公司2022-2024年归母净利润为154.70/177.45/196.11亿元，维持买入评级。【回答】
财务管理：2019年至2021年海尔智家股份制企业指标分析【提问】
亲，您好。这个是以图表的形式展示的，所以会比较慢【回答】
要文字分析【提问】
亲，您好。2019年上半年实现利润为726,590.6万元，与2018年上半年的690,505.74万元相比有所增长，增长5.23%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。海尔智家2020年资产总额为20,345,949.59万元，其中流动资产为11,424,759.07万元，主要以货币资金、存货、应收账款为主，分别占流动资产的40.67%、25.77%和13.94%。非流动资产为8,921,190.52万元，主要以商誉、长期股权投资、固定资产为主，分别占非流动资产的25.24%、24.18%和23.4%。2021年上半年利润总额为846，096.84万元，与2020年上半年的427.324.39万元相比有较大增长，增长98.00%。利润总额主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在营业收入迅速扩大的同时，营业利润也迅猛增加，经营业务开展得很好。【回答】
19年至21年，海尔智家现金流量比率分析【提问】
亲，您好。一、现金流入结构分析2019年现金流入为22,887,329.03万元，与2018年的21,186,037.35万元相比有所增长，增长8.03%。企业通过销售商品、提供劳务所收到的现金为20415292.10万元，它是企业当期现金流入的最主要来源，约占企业当期现金流入总额的89.20%。企业销售商品、提供劳务所产生的现金能够满足经营活动的现金支出需求，销售商品、提供劳务使企业的现金净增加1508263.09万元。2019年经营现金收益率为7.51%，与2018年的10.33%相比有所降低，降低2.82个百分点。二、现金流出结构分析2019年现金流出为23,076,520.57万元，与2018年的21,108,111.89万元相比有所增长，增长9.33%。最大的现金流出项目为购买商品和接受劳务所支付的现金，占现金流出总额的61.12%。【回答】
19年至21年，海尔智家产权比率分析【提问】
亲，您好。亲，您好，海尔智家2021年产权比率是下降的。原因：我国白色家电行业发展长期向好，但是近几年随着国家对房地产行业的调控，作为房地产的强相关行业——白色家电行业未来的行业空间有多大，存在一定的不确定性。另外新冠病毒也会给白色家电行业造成一定的冲击，同时随着新进入者的增加，白色家电行业的竞争会越来越激烈。白色家电是对家电的一种分类的具体类别名称，主要包括洗衣机、空调、电冰箱以及部分厨房电器。目前我国家电行业已经处于成熟期，品牌集中度已经较高，国内一线品牌（格力电器、美的集团、海尔智家）的市场份额占据了主导地位。具体来看，格力电器主要以空调为主，其收入占比达到96.28%；美的集团以空调为主，其收入占比达到48.52%；海尔智家以电冰箱和空调为主，其收入占比达到47.79%。【回答】
19年至21年，海尔智家权益乘数是多少，并分析【提问】
亲，您好，2012	2013	2014	2015	2016	2017	2018	2019	2020	2021	TTM(十二个月)权益乘数分别是	3.31	3.12	2.76	2.46	2.94	3.38	3.15	2.94	2.94	2.82	2.63【回答】
19年至21年，海尔智家与格力电器相比，就净资产收益率进行分析【提问】
亲，您好。	格力电器	市值1.73千亿，海尔智家	市值2.21千亿【回答】
亲，您好。海尔智家累计获得10项中国专利金奖，美的累计6项，格力累计5项。截至目前，在专利申请数量上，海尔智家6万余项，美的16万余项，格力9.5万余项。【回答】